信息时代的管理模式

信息时代的企业治理模式北京金蓝盟企业管理顾问集团总顾问师谢继东博士2006年9月16日济南北京金蓝盟实战专家团课题架构信息时代的管理特点增值链管理模型增值链支持体系北京金蓝盟实战专家团信息时代的管理挑战变技术的变化顾客的变化对手的变化员工的变化运营的变化北京金蓝盟实战专家团传统的管理方式已经落后从静态到动态从管理人财物到管理经营活动从管理计划为重心到管理变化为重心北京金蓝盟实战专家团信息时代的应对之策应变感知变化：信息能力处理变化：决策能力引领变化：创新能力北京金蓝盟实战专家团信息时代的管理重心企业的每个环节都能适应变化从管理计划转变为管理变化谁更能抓住变化的趋势谁就是赢家谁如果能够引领变化谁就是大的赢家谁不能适应变化谁就要退出历史的舞台北京金蓝盟实战专家团成功企业有没有相似的规律？不同的企业，不同的风格不同的企业，不同的文化不同的企业，不同的组织但是，这些企业遵循一个相同的管理原则？北京金蓝盟实战专家团反馈决策生产准备生产销售准备销售人事结合的增值链管理*资料来源：人北京金蓝盟实战专家团战略目标计划研发采购计划人机械方法环境决策生产准备生产销售准备销售作业政策团队直销经销反馈收集分析整理增值链*资料来源：北京金蓝盟实战专家团戴尔的价值链戴尔介绍当时，IBM售价3000美元的电脑，零部件只需要600－700美元大多数经销电脑的店铺并不懂得电脑于是戴尔开始组装电脑卖给周围的人们于是消除中间环节的销售方式初露端倪1988年戴尔开始上市；1993年戴尔的销售额20亿美元北京金蓝盟实战专家团戴尔观点重要的不是预测，而是同步。无论是市场，还是单一的顾客，当你与他们同步时，你才能准确的了解他们细小的变化，把握住这一变化过程中已经改变的需求。这种改变又是仅仅只是一个很小的细节，但是，它意味着顾客的决定所在。而预测时不可能的，因为市场和顾客随时在变。北京金蓝盟实战专家团戴尔的价值链直销。其一直接与顾客沟通；其二利用网络交易；其三费用低价格优势明显。美国称：直接商业模式。Directbusinessmodel客户提出自己对电脑配置等的要求，下单给戴尔，戴尔按单生产，然后交付。据统计，戴尔的经营成本比康柏、惠普等大公司低50％北京金蓝盟实战专家团戴尔的价值链订单就是命令一接到订单：研发出工艺、采购准备原料、安排计划（人、机器）、质量控制卡等发到车间并且要求同期到达北京金蓝盟实战专家团戴尔运营系统：生产推行细节文化成败取决于1％的差距。丰田汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％，这就奠定了丰田的地位。质量高1％给顾客增加1％的方便比竞争对手好过1％今天比昨天好过1％推行细节标准化尖端竞争就是细节竞争，如果不注重这些细节，那么戴尔公司就走不到今天。差别体现价值，细节铸就经典。北京金蓝盟实战专家团戴尔的价值链细分市场，然后各个击破产品细分，客户细分。对应产生财富机会。客户要不同角度的细分成立各个市场团队北京金蓝盟实战专家团戴尔的启迪让产品贴近客户注重每个细节每样好1％，就造就一个巨大的优势注重市场的每一个细小的变化北京金蓝盟实战专家团决策第一、定战略第二、作计划第三、判是非北京金蓝盟实战专家团决策：定战略战略是通过分析取舍对于未来的规划。战略的价值在于推动企业快速成长。其前提是掌握战略管理的方法北京金蓝盟实战专家团SWOT愿景：业务组合增长举措战略规划经营计划沟通目标预测预算发现问题配置资源人力资源诚信克劳顿美式薪酬360考核对外对内决策：定战略—GE战略管理*资料来源：北京金蓝盟实战专家团学什么？3年战略制定周期坚定的战略管理原则用战略PDCA来推动企业：CEC会议北京金蓝盟实战专家团中国企业战略管理思路分析体系目标体系策略体系执行体系北京金蓝盟实战专家团中国企业战略缺失依次是营销战略人才战略技术战略生产战略发展战略北京金蓝盟实战专家团决策：作计划从年度到季度到月度到周计划从组织到部门到各个岗位北京金蓝盟实战专家团决策的信息化掌握市场趋势、竞争趋势和自身表现三个方面强化日常数据的积累，才能科学决策善用软件的收集、分析、处理、决策案例：金蓝盟营销管理软件北京金蓝盟实战专家团决策：判是非确定公司的经营理念：海尔的“顾客满意”确定公司的管理理念：丰田的“杜绝浪费”确定公司的用人理念：松下的“品质重于才能”确定公司的行为理念：戴尔的“细节铸就经典”成功的公司都要有自己的思想北京金蓝盟实战专家团松下的用人观道德修养是最大的才能无德之能是恶智慧佛渡有缘人重用70分人才北京金蓝盟实战专家团产品定位供应管理生产准备*资料来源：营销生产北京金蓝盟实战专家团营销财务产品定位的四个接口技术生产产品定位*资料来源：北京金蓝盟实战专家团采购流程质量管理价格管理资金管理计划管理采购管理仓储管理库房管理信息管理供应商管理供应商评估供应商协调供应管理*资料来源：北京金蓝盟实战专家团供应管理信息化供应的接口单位：财务、生产、技术、品质、营销应用软件是比较成熟的北京金蓝盟实战专家团品质成本物料计划现场安全生产*资料来源：北京金蓝盟实战专家团意识手段分析改进品质管理*资料来源：北京金蓝盟实战专家团松下的两句品质名言造物之前先造人卖产品犹如嫁女儿北京金蓝盟实战专家团成本控制消除浪费成本改良成本*资料来源：北京金蓝盟实战专家团丰田谈浪费丰田公司浪费的定义：“凡是超过生产产品所绝对必要的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费”。美国一位管理专家做了修正：“凡是超过增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。”这里有两层含义：一是不增加价值的活动是浪费；二是尽管是增加价值的活动所用的资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。北京金蓝盟实战专家团丰田谈浪费生产过剩等待的浪费不必要的运输不正确的处理存货过剩不必要的移动搬运瑕疵北京金蓝盟实战专家团物料管理*资料来源：北京金蓝盟实战专家团顾客生产营销物流计划*资料来源：北京金蓝盟实战专家团测机料环现场管理法人现场*资料来源：北京金蓝盟实战专家团生产管理信息化现状自动生成理论排产计划，很难成为可执行计划对于数据健全的企业，可进行分析比较，有利于决策，但是目前中国多数制造企业的信息管理极其薄弱与财务的接口很好，推动了数据化的建设，但是难点在于与现场生产管理结合不密切北京金蓝盟实战专家团营销准备团队准备打法准备管理准备北京金蓝盟实战专家团营销维护开发增量北京金蓝盟实战专家团规划标准方式选育心态方法用留汰活力压力动力机会待遇股权绩效末位人力资源*资料来源：北京金蓝盟实战专家团流程组织制度企业文化增值链的支持系统*资料来源：北京金蓝盟实战专家团流程流程是管理的基本梳理流程的方法确定关键控制点界定接口间的相互关系：责任和配合北京金蓝盟实战专家团组织定职定岗定人定标准定考核北京金蓝盟实战专家团企业文化指向作用约束作用团队习惯集体心态北京金蓝盟实战专家团制度简单有效可执行一致性