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第五章领导一、领导概述•1、领导：•向下属施加影响，使其努力工作以实现组织目标的过程。2、领导的作用1）指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。2）沟通协调：步调一致。3）激励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。2、领导的特征•（1）领导是一种活动过程。•（2）领导是个综合过程。•（3）领导的本质是处理人际关系，形成合力。•（4）领导的工作绩效由群体活动的成效来表现。确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员等以主要领导者为核心，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗不是由领导者个人3、领导与管理的区别•任何组织都离不开领导，领导职能是其他管理职能的集中体现。从某种意义上说，领导与管理具有相同含义。•管理的范围较大，领导的范围相对较小–管理：在职权基础上。下属必须服从，但未必尽力。–领导：在影响力基础上。使下属自觉努力领导者与管理者的区别领导者•群体--追随者•自发形成•威信--个人素质•指导、协调、激励•带领--在群众前面管理者•组织--下属•依法任命•职权--管理岗位•计划、组织、控制、创新•鞭策--在群众后面•从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。•领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。•管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。二、领导者素质1.基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构2.领导素质：（1）技巧结构。（2）能力结构观念技巧人文结构技术技巧高层管理中层管理基层管理技术能力商业能力财务能力安全能力会计能力管理能力工人工长车间主任分厂长部门领导经理、总经理3.领导效能的支柱领导效能健全组织威信决策质量领导者素质员工的沟通制度权力•年龄结构；•知识结构；•能力结构；•专业结构。•决策艺术•用人的艺术•处理人际关系的艺术•利用时间的艺术5.领导艺术4.领导班子的合理构成三、领导的性格理论1.性格（特质）理论：研究领导者的个性对领导有效性的影响。•研究方法：–找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异；–区分领导者与非领导者的品质特征；–考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。•领导的性格理论缺点：–性格难以测量；–所得结论不一致；–没有考虑被领导者的情况等。•领导的性格理论优点：–领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。四、领导的行为方式理论•领导方式：领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。领导方式三类型：•集权－专权型：权力集中在最高领导者。•分权－民主型：权力共同协商使用。•均权－放任型：领导者与员工的职权明确划分，员工在职权范围内有自主权。1.实际意义：[内在特征－－外在行为]–如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；–如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。2.三分法领导的行为方式理论。4.领导连续流。•领导方式是一个连续变量，•从“独裁式”领导方式，到民主化“放任式”领导方式之间，存在着多种领导方式。3.利克特人际关系理论。利克特的4种管理方式–专制—命令式–温和—命令式–协商式–群体参与式不能抽象地讲某一种方式好，而另一种不好领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式•1.领导者作出决策并予宣布；•2.领导者向下属“推销”其决策；•3.领导者提出想法并征求意见；•4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；•5.领导者提出问题，接受建议再作决策；•6.领导提出限制条件由集体决策；•7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。5.二维构面理论。•定规维度：领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。•关怀维度：职务关系中相互信任、尊重下级的意见和感情的程度。•高一高型领导者：在定规、关怀方面均高的领导者。•高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度6.管理方格理论。•关心生产：对组织事项所持的态度。–生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。•关心人：对组织中人所持态度。–员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。7.不成熟-成熟理论。•从不成熟的：被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明，•到成熟的：能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控。•成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。•人有一个从不成熟到成熟的过程，针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。•有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟。五、领导的权变理论1.领导的权变理论。•强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。•领导方式权变理论S=f（L，F，E）•领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)–领导者特征：领导类型–追随者特征：下属的成熟程度–环境：领导职位、任务性质、上下级关系领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。菲德勒权变模型：有效的绩效取决于领导风格与情境因素等之间的合理匹配。（1）领导风格–任务取向：主要对生产感兴趣–关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系（2）情境因素–职权：实际影响下属的能力–任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。–上下级关系：领导者对下属信任和尊重的程度。提高领导效果：更换领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。•有利的中等的不利的情境类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ•领导成员关系好好好好差差差差•任务结构高高低低高高低低•职权强弱强弱强弱强弱任务取向关系取向情境因素绩效在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效其它情况下，关系型领导方式较有效菲德勒权变模型情景领导理论（1）领导效果取决于下属成熟度、以及由此确定的领导风格。–工作成熟度：知识和技能。–心理成熟度：做事意愿和动机。•成熟度的四个阶段：–第一阶段：无能又不愿。–第二阶段：无能，但情愿。–第三阶段：有能，却不愿。–第四阶段：既有能，又情愿。•下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。（2）领导风格•指示（高任务—低关系）•推销（高任务—高关系）•参与（低任务—高关系）•授权（低任务—低关系）领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件与沟通领导者提供极少的指导或支持。高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟情境领导模型•四种领导风格•与成熟度四阶段相匹配关系行为任务行为授权参与推销指示领导者的类型M4M3M2M1下属成熟水平4.路径-目标理论•通过明确指明途径来帮助下属，•为下属清理各种障碍和危险，•使容易实现目标。环境权变因素•任务结构•正式权力系统•工作群体结果•组织绩效•员工满意领导者行为•指导型•支持型•参与型•成就导向型下属权变因素•控制点•经验•知觉能力两类情境（权变）变量：环境权变因素下属权变因素。六、领导的新观点1.领导的归因理论•一件重大事情发生，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。•自信•远见•清楚表述目标的能力•坚定信念•不循规蹈矩•作为变革代言人出现•环境敏感性当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。2.领袖魅力理论有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；可以通过培训而展现领导魅力；政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担。（过分自信、固执）•3.事务型领导与变革型领导事务型领导者：明确角色和任务，向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益。变革型领导更具领导魅力变革型领导更强更有效。沟通一、沟通的基本过程二、沟通类型与渠道三、沟通障碍与有效沟通本章主要内容一、沟通的基本过程（一）沟通的含义及基本要素1、含义：为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道。3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的凝聚剂；2、是领导者实现领导职能的基本途径；3、是组织内外部联系的桥梁；4、是个人身心健康的保证。(二)沟通的作用沟通过程发送者接收者编码解码编码解码信息反馈信息噪音二、沟通类型、渠道与方式（一）人际沟通（二）组织沟通(三)组织沟通渠道(四)沟通方式(一)人际沟通人际沟通语言沟通非语言沟通书面沟通口头沟通物体的运用副语言沟通身体语言沟通空间位置服饰仪态身体动作姿态1、正式沟通①含义：是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。一般情况下，重要文件和消息的传达、组织决策的贯彻等。②优缺点：沟通效果好，较严肃，约束力强，保密性高，可使信息具有权威性；但速度慢，传递中可能失真。(二)组织沟通图例：上行信息可能失真的过程管理者接收到的信息董事长副董事长总经理主管人工人管理和工资结构是非常出色的，福利和工作条件是好的，而且会更好我们非常喜欢这种工资结构，希望新的福利计划和工作条件将会改善，我们非常喜欢这里的管理工作工资是好的，福利和工作条件还可以，明年还会进一步改善工资是好的，福利和工作条件勉强可以接受，我们认为应该更好一些我们感到工作条件不好，工作任务不明确，保险计划很糟糕，然而我们确实喜欢竞争性工资结构，我们认为公司有潜力解决这些问题。2、非正式沟通①含义：是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。②优缺点：不拘形式、直接明了、速度快、面广及时了解内幕新闻；但难控制、传递的信息不确切、还可能导致小团体的产生。(三)组织沟通的渠道1、正式沟通渠道2、非正式沟通渠道1、正式沟通渠道类型•链式沟通•轮盘式沟通•环式沟通•全通道式沟通•Y式沟通A链式沟通ＢＣＤＥ轮盘式沟通ACBDE环式沟通AEBCD全通道式沟通ABEDCY式沟通ABCDE2、非正式沟通渠道类型•集群连锁型•随机连锁型•单串连锁型•密语连锁型群体式ADBCGHIEF随机式ABCDEFGH单线式(单串连锁型)ABCDE密语连锁型ABCDEFBBB合理利用两种沟通方式1、以正式沟通为主，防止和减少非正式沟通2、研究和利用非正式沟通，弥补正式沟通的不足3、采用适当措施澄清和消除非正式沟通中的虚假信息4、注意消除虚假信息产生的土壤和温床5、设法建立与下属的相互信任关系三、沟通障碍与有效沟通（一）沟通的障碍1、个人因素(词不达意、综合知识差异、主观过滤、情绪和技巧)；2、人际因素(信息的可靠度、沟通双方的信任度和相似度)；3、结构因素(地位、信息传递链、团体规模和空间约束)。主观障碍•1、信息发送者与接受者的表达能力与接受能力的差异•2、信息接受者对信息的选择性接收•3、沟通者双方的个性差异•4、年龄差异•5、领导与下属之间相互不信任•6、领导与下属的地位差别•7、下属的心理障碍客观因素•1、组织规模•2、沟通者双方的