员工流失率分析报告

员工流失率分析报告一、概述1、员工离职和员工流失率的概念员工离职：公司管理、技术人员的离职员工流失率：本年度公司离职的员工人数/本年度平均员工人数x100%2、员工离职的利弊及员工流失率数据员工离职的利：员工离职是每一个公司都要面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工提供更多的发展空间，还能引入新鲜血液，增强企业活力。员工离职的弊：员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业主动离职情况增加时，则会对企业带来不利的影响，骨干人员的流失或普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前开展的工作造成损失，同时也会影响整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响有关员工流失率数据：从网络提供的资源了解到，近几年的中国本土企业人员平均流失率为17.9%，而大部分企业理想的流失率为5%-15%，这表明流失率过高固然会为企业带来严重的经济损失，但是流失率过低也并非好事。二、河北华恒信通信技术有限公司有关员工离职信息分析我们主要从离职员工的流失率、员工归属地（所在部门、区域、产品线）、职务、离职原因等几个方面进行分析。1、员工流失率结构及职务级别结构分析根据公司2013年度员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为228人，其中员工主动离职（主动流失）的人数为214人，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门要求由公司辞退的14人，主动流失与被动流失比率约为15：1，员工主动流失率偏高。表1各部门员工流失率统计表部门离职人数平均员工人数流失率商务部1250%人力资源部1250%财务部030%培训部172180.95%业软工程部115420.37%网络工程部5419627.55%无线工程部14416288.89%人员平均流失率22844051.81%员工流失率统计表分析显示，公司员工平均流失率为51.81%，结果非常惊人，其中培训部、无线工程部流失率普遍大于公司平均人员流失率，达到80%以上，业软工程部、网络工程部的人员流失率较小。表2.1离职员工职务级别结构分析（工程部）职务离职人数离职结构中层管理人员31.44%工程师7134.13%助理工程师2612.5%新员工10851.92%在工程部的离职员工中，担任区域经理和产品经理职务的员工为中层管理人员，其他为一般员工。目前公司中层管理人员和一般员工的比例为1：13.28，在工程部离职员工中管理人员与一般员工的比例为1：68.3，由此可见，一般员工尤其是新员工的离职比例占离职员工的大多数。表2.2离职员工职务级别结构分析（培训部）职务离职人数离职结构学术529.41%市场1270.58%公司培训部目前学术和市场的比例为1：1.22，在培训部的离职员工中学术和市场的比例为1：2.4，学术和市场的流失率基本上保持平衡。分析：通信行业的竞争，对专业技术人员的需求较大。销售市场的竞争，引起对销售人才的竞争。此类人员由于工作性质的原因，信息接触面大、掌握较多的市场资源（例如客户、网络、媒体资源等）更有机会从工作中接触并发现个人认为更有前景和竞争力的行业或企业。目前员工离职的高峰发生在俩个时期，第一个时期是员工进入公司的初期，一个新员工在今日公司一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司会有一个期望或一个理想的模式，进入公司以后可能会感觉公司的现实和他的期望是不一致的，或者他对公司的企业文化或工作不适应（例如不能适应长期出差的工作环境、薪酬待遇不符合个人期望值等），在这种情况下，人容易产生浮躁或彷徨，外界稍有刺激会内部突有不顺，员工很容易离职。另外一个时期通常会发生在服务年限2年左右，经过几年的工作，员工积累的一定的工作经验，对自身的价值提升意识增强，这个时期如果员工看不到职业发展的机会，或者涉及到个人利益的问题不能更好的解决（例如补助发放不及时、工资补助克扣不明确、保险问题、不适应公司相关制度的改革等），他们会很容易离开。另外，在离职员工中，不乏公司关键员工。公司的关键员工一般具有如下特点：（1）他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事的专业的忠诚往往超过他们对公司的忠诚。（2）他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得更好的发展平台来更新知识。（3）他们的成就欲望很强，愿意接受具有更多权限的工作，要求工作中更大的自主权和决定权，他们希望到更多的优秀企业中去学习新的知识，累计更多经验，他们会选择自身的流动来实现增值。2、员工归属地分析表3.1按部门、所在区域划分河北湖北内蒙广东北京河南吉林人力资源部1商务部1培训中心17无线工程部5312781网络工程部231813业软工程部3161共计98301379161离职结构42.98%13.16%5.70%34.65%0.44%2.63%0.44%表3.2.1按产品线划分（无线工程部）3、离职原因分析（1）地域原因(列第一位，共89人，网络工程部16人、无线工程部72人、业软工程部1人)，主要为长期出差。（2）个人职业发展（列第二位，共68人，培训部12人、网络工程部20人、无线工程部33人、业软工程部3人），主要是对现岗位或职业的发展空间不明确，员工自我发展无信心、员工已经有更好的工作机会了或跳槽到其他企业可以实现自我增值。（3）对岗位不满意（列第三位，共37人，无线工程部），主要是对所从事的岗位职责不明确、工作安排的随意性（职责分配不合理、工作边界不清明、人为地加强了工作强度）、工作内容与专业或经验不相符、领导与员工沟通少、工作环境与期望相差太大（4）家庭原因（共10人），主要是个人生活、夫妻、父母的照顾等，部分受“地域因素”的影响（5）薪酬福利不满意，主要是指对公司现行的薪酬福利体系不理解或不认同、对每个月所拿到的实际工资数不满意（特别是试用期）、认为绩效考核受认为因素影响较大、对公司无医疗保险及补助发放不及时等（6）其他,遭客户投诉、违反组织规定、拒绝工作安排等分析：员工离职时企业关注的重要原因之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等）。影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以使员工离职，而多个情况下则是多个因素的复合作用导致。对员工来说，到一个企业中来，一方面是谋生所需，更深一层次来讲，也是希望找到一个事业的平台。通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，希望有更多的发展空间实现自己的价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力。就地域原因而言，大部分员工不能适应长期出差的工作环境，尤其是新员工（工程部），因此，要从人员选用的最开始阶段控制此原因的影响。另外，部门员工和直接负责人之间以及老员工和新员工之间要加强沟通交流，对新员工进行岗位指导，让员工尽快的适应新的工作环境和人文环境。近期再对员工进行满意度调查问卷的过程中也表明了，百分之八十以上的员工渴望自己的负责人能够经常提供沟通交流的机会，包括技术层面的，包括生活层面的各种活动。拉近员工之间，员工和直接上级之间的距离。刚进公司的员工最初的动机往往是对薪酬福利的要求，一旦薪酬福利达不到期望就容易产生离开的倾向，而老员工更重视自身的福利，例如保险、公积金，个人的发展机会和前途等问题。员工职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单的工作向复杂的工作过渡，或从不喜欢的岗位向喜欢的岗位过渡，以寻求更好的待遇和发展空间等，如果员工发现他在企业中无法实现其职业规划的目标，他就可能因“个人职业发展”、“对岗位不满意”等原因跳槽到其他企业。上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职表和离职访谈得到的简单了解。离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利。许多人会随便找一个理由（例如长期出差、家庭原因等），只求离职过程容易一些，因此，上述的离职数据不一定正确，但其中不乏有借鉴之处。三、员工离职背后隐藏着企业管理过程中的问题通过对员工离职的简单分析，一定程度上也反映了公司在管理过程中的某些问题。1、从某种角度讲，公司在招人的时候就埋伏了这方面的隐患。在招人的时候，人力资源部门通常会遇见这样的情况：用人部门招人的计划往往会大于人力资源部预期的配置数额，但是最终确定的招人数量及招人决定权的依然是用人部门，且用人部门在实际招聘过程中对所应聘的人员期望值、求职动机等考察的重视程度不够。2、公司的部分中层领导人员在领导能力和管理艺术方面欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足，在团队建设方面付出的精力不够，部分员工的离职不是针对公司不满而离职，而是对主管不满意而离职。3、工作设计或岗位设计不合理，且实际工作中岗位职责不明确不到位，出现苦乐不均、工作压力过重的现象。目前，用人部门往往是根据业务的紧急、岗位人员急缺的现状或其他因素先行做出人员轮岗或岗位调整，然后以“工作联络单”的形式报人事部门按已确定的内容办理调岗手续，有时甚至没有和员工提前沟通了解员工个人想法。此举造成工作职责分配不合理，岗位职责边界不清晰，额外增加员工的工作强度，长此以往，员工不能明确个人岗位发展目标而选择离开。4、公司的薪酬政策设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。认为浮动薪酬比例大，绩效考核制度不理解等（例如无线站点实施管理部以开站多少考核绩效），使员工难以接受。5、对员工个人发展的激励机制及执行力度欠缺。6、问题不一定是在留人的技巧方面，现在人事部门一般是在人员发生非正常流动的时候才找其谈话试图留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相对被动。因此，部门各级负责人应积极参与到团队的建设中来，重视了解现有的员工，了解员工选择待在公司的原因，将个人发展和公司的发展目标结合起来。才能实现公司和员工的“共赢”四、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失（建议）1、首先应该从人才的选拔阶段入手。健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应该把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值做充分的了解，排除只重视应聘者的知识结构和能力的行为。同时在招聘过程中要注意面试的技巧，慎承诺、重兑现。当公司出现急缺岗位招聘时，对工作经历、经验较丰富的或能力较好的人员提出的薪酬、职务或其他条件的要求时，面试官在未讲清楚公司及工作的情况，在不能确保公司能够提供某些条件时而给予了较含糊的答复，一定程度上被求职者牵制（求职者误认为是一种承诺，例如培训中心和公司总部的公休情况不一致却对求职者承诺正常公休的情况）。一旦员工进入公司后，实际状况和期望值有差距，员工会有一种被欺骗感，整个公司的形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对公司失去信任感，直至流失。相反如果让求职者充分了解公司及工作的真实情况后进入公司，我们再对其提供某些条件的满足，这样员工会感觉公司不断的关注他，支持公司，这样在公司中他就会拥有一种成就感，对公司的忠诚度自然就会提高。2、提升区域经理、产品经理、办事处主任的领导艺术和能力，加强中层管理者的优胜劣汰管理。人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。需要公司各级负责人的共同关注。区域经理、产品经理、办事处主任是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工的意识和行为。公司应加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度，在提升中层管理者自身的管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉的履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作的有效性，拓展联系等和谐的统一。同时在中层管理这中，应适当推行优胜劣汰，对部分不合格的岗位管理者进行岗位考察淘汰，形成能者上，平者让，庸者下的局面。专业人才不一定是优秀的管理者，在公司呆的时间越长并不代表管理能力的提升，公司对中层管理者的选拔不仅仅是对其专业、业务能力、经验程度的认可，而同时应对提拔人的领导岗位任职资历、具备领导的艺术和