什么是大野耐一圈

什么是大野耐一圈第一条：太一大野十诫-第三条第3条给他磨炼，以识别人的能力高下通过少量投入实现最大增产，这就是丰田快速成长的秘诀工作就与麻烦事打交道1965年，丰田的皇冠车型销量非常好。于是，大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求：“用少于100人去完成5000台的生产任务。”过了两三个月，该生产线负责人汇报：“已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标。”后来，皇冠车的销量继续攀升，要求车间进一步增加产量。大野先生有把那位负责人叫过来问：“如果生产1万台需要多少工人？”对方想了一下说：“160人肯定没有问题。”没想到这个回答却让大野先生勃然大怒。“8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道！你这么大年纪就只会这些吗！”那位负责人没算错。生产5000台引擎需要80人。如果产量增加1倍，用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式。只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度。“产量提高人数就随之增加，这么简单的事情能算作工作吗！总是用这样的态度能提高公司的效益吗！”确实，管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法。在产量翻倍的时候，应该开动脑筋，通过改善去思考更好的解决方法，这就是丰田提倡的“忍术式经营”。所以，前面那位负责人“生产任务倍增”的回答只会被大野先生严厉地批评。后来，那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产。这也是大野先生的启发和激励下转变思维方式的结果。如果之前是由100人完成5000台的工作任务，现在产品销量很好，需要生产6000台该怎么办？大野先生的观点是“在不增加工人的前提下努力完成”。不过，这并不是要求劳动强化，而是要运用智慧，通过改善去实现既定的目标。在费尽辛苦终于完成了任务之后，市场又需要车型减产，重新回到5000台的水平。很多人心里会想：“啊，终于可以松口气了。”可是大野先生却又提出了新的要求。“这条生产已经做到了由100人完成6000台的生产任务。现在因为减产，所以要抽调一些人去别的生产线工作。必须用少于100的人数去完成5000台的任务。”最初本来就是由100人完成5000台的生产任务，好不容易通过改善可以完成6000台，可是现在又说要减少人员，这确实让人很难接受。不过大野先生却说，100人完成5000台的生产任务是改善之前的状态。现在，虽然生产效率已经提高，不过仍然需要继续努力，从成本和效率两方面去争取更好的结果。“工作就是与麻烦事打交道”，这句话已经成了大野先生的口头禅。实际上，很多看似不可能的事情，都会在充分发挥潜能去改善之后慢慢实现，这也是丰田凝聚强大竞争的原因。丰田快速成长的秘诀丰田方式就是要求我们用更少的人员去完成更多的生产。1950年，丰田汽车面临倒闭的危机。创始人丰田喜一郎先生不惜裁员2000人去争取银行的融资，最终才避免了公司的倒闭。也是从那时开始，人们才逐渐意识到“生产销售不出去的产品非常危险”，产量也从每月1000台降到800台。不过，没过多久就赶上朝鲜战争。战争时需要大量的卡车，丰田的订单也随之迅速增长。当时担任社长的就是对丰田复兴具有重要影响的石田退三先生。他提出，绝对不允许轻易地增加人员，要尽最大努力在现有条件下应对增多的订单。延续原来的生产方法肯定完不成任务，必须花费心思去进行创新。于是大野耐一先生开始登上了丰田的历史舞台。据大野先生自己回忆，“那时候很多个夜晚都是彻夜未眠地在思考”。不过他认为“这也是丰田得迅速发展壮大的最重要的原因”。总之，丰田就是要利用有限的人员、设备、原材料和资金，竭尽全力去思考增产的方法，最后形成强大的竞争力。真正的丰田方式如果人员、设备、原材料、资金都非常充裕，生产当然不会有什么难题。可是与此相对，如果人员、设备有限，原材料、资金紧张，那么所有人都会陷入紧张的状态中。大家会努力思考如何利用人员、如何安排设备、如何节约原材料以及如何避免不合格产品。所以，在条件比较宽松的时候，大野先生会要求我们“用更少的人员完成既定的生产”。总是让下属在紧张的状态下工作，这就是丰田的人才培养方式。工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能”在看似不可能的条件下激发智慧1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单表更产生的设备调整，一下简称换模）的时间都会在2～4个小时左右。由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。1.内更换必须使机器停止才能进行的更换。2.外更换在机器运转的过程中就可以完成更换。首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。从4个小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得阶段性的胜利”，可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。”这话真的让技术组的成员们非常气愤。“大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝不可能！”可是，这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。从4小时到7分钟，这样的奇迹真是通过无数个微笑的改进与调整一步步实现篇二：大野耐一的管理哲学大野耐一的管理哲学——《大野耐一》读后感在参与管理提升活动中，咨询公司的老师给推荐《大野耐一》一书。看完后感觉这本书是精益制造方面的一本好书，作者用朴实的语言和真实丰田案例，讲述了丰田精益管理逐渐成体系的过程。从中可以理解一些精益管理办法和工具使用背后的道理，也可以体会到丰田在最初推行精益管理时遇到的各种困难。大野耐一以故事叙事的方法讲解了存在于生产管理中很多错觉问题（效率、机会、成本）、他通过“动“働”两个字含义解释了什么是有价值的动作、通过真实例子讲述了什么是“财务核算的误区”。大野耐一，1945年加入丰田公司。由基层一步步成长为职业经理人，通过他30多年的努力将丰田公司从一个濒临倒闭的公司发展为世界利润最高的汽车制造商（利润超过通用和大众的总和）。他创立的丰田精益管理方式被奉为经典被世界上各类企业广泛学习和实践，读完全书对书中的几个章节有一些体会：一、超级市场生产方式美国超市购物者按需自己选购商品，超市根据货物销售情况自行补充货物，人员管理成本大幅缩减。大野耐一从超级市场的运行模式得到启发，发明了丰田的拉动式生产模式。理顺生产过程中下一序是上一序的客户关系，上一序的生产指令由下序发起。上下序都遵循“Justintime”的生产节拍自动运行，生产过程实现按市场需求生产，产线半成品零库存。拉动式生产模式使生产中隐藏的问题不断的暴露出来，只要上下序不符合“Justintime”的节奏生产就会停滞。丰田通过不断精益改进使得生产更加顺畅，实现汽车生产成本最低、利润最大化，打败了欧美汽车生产厂家，生产效率提高了10多倍。卫星有效载荷的生产过程是典型推动式生产模式，每一个单机就如同丰田汽车，即使缺少一个螺柱、一个载体，产品也无法交付。既使仓库堆满半成品只要不齐套，产品也无法快速交付。各个车间零件交付情况推动着型号节点的进行。。推动式生产就如一个装水的木桶，任何一个生产短板都会影响产品的“Justintime”齐套交付，最终影响项目的各个节点完成。二、动和働区别“働”被定义包含智慧、包含价值的动作。依据两个字的含义我们可以在星级现场推进过程找出很多无价值的活“动”。例如：机床在自働工作，人员无聊的走“动”、机床在动但没有加工产品也是“动”、零件由于管理问题导致的无价值转运也是“动”等等动作浪费。三、从巴西工厂学来的换模工作方法一直以来汽车厂家都固执的认为汽车只有大批量生产才能挣钱，但巴西丰田公司改变了这一错觉。巴西人通过将模具换装需要的工作在机床以外完成，通过不断的尝试和改进使得模具换装时间从几天压缩到10分钟以内。一台冲床可以短时间内加工60多种零件，从而实现了汽车小批量生产而保持较高利润的新模式。因此依靠设备的运转来保证生产、实现价值的工厂，如何提高设备开功率，对于提高生产效率更有意义。如何使零件生产准备工作在设备外部完成应该是这类企业努力的一个方向。四、整理、整顿、清扫、清洁、素养教养是5S中最核心的一点，前4项是5S的表现形式，素养是5S的内在推进要素。很多单位5S推行过程总是虎头蛇尾、难于持续，这是否与员工的素养为达到目标有关？。人员素养的提高不是一簇而就的事情，素养提升过程是一个不断被发现、被指正、改正的过程。作为管理者必须不断的指正员工在5S中的每一问题，才能提高员工的素养，使得5S成为自然成型的工作。五、不要害怕损失机会“没有钓上的鱼往往是大鱼”，总是将没有得到机会看的太重，觉得损失了很多。大野耐一认为这也是一种思维误区，他认为损失机会不会对企业带了事实损失，提前去赌的机会可能会给企业带来灾难。我认为这是一个普世的哲理，对个人工作、学习、投资、生活也很有指导意义。唯有把握当前既得机会，抛弃幻想、不断努力对自己才更有意义。最后我用大野耐一的话作为结尾“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导他们的智慧，员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧才是浪费。”篇三：丰田生产方式—大野耐一大野耐一大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。中文名大野耐一外文名TaiichiOhno国籍日本出生地大连出生日期1912年逝世日期1990年5月28日职业企业家毕业院校名古屋高等工业学校主要成就丰田生产方式的创始人目录1生平简历2丰田生产方式?树立目标?准时化3自働化4自动织机5改变世界树立目标1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战大野耐一(著)后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场管理。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？准时化众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自动化。先看看这两个原则的雏形。关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来