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绪论二、管理的职能各项管理职能的相互关系：每一项管理工作一般都是从决策开始经过组织、领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的决策，开始又一轮新的管理循环。创新在这管理循环中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。三、管理的基本原理责任原理（三角定理）第二章管理思想的发展第一节科学管理思想二、泰罗的科学管理理论泰罗的主要贡献泰罗毕生致力于研究如何提高效率，包括管理人员和工人的工作效率，《科学管理原理》奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被称为“科学管理之父”。其主要观点和贡献可归纳为以下几个方面：（1）明确提出管理职能和作业职能的分离（2）主张一切问题实行科学化（3）提出科学管理中心问题是提高劳动生产力。三、法约尔的行政管理理论主要贡献从理论上概括出一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且在对其他领域也产生了重要影响。科学管理思想的特点资本所有者与企业管理者的分离用科学管理代替单纯的经验管理强调组织形式而忽视人的社会性二、行为科学霍桑实验(内容、目的和结论)（1）车间照明实验（2）工作时间等条件实验（3）工作态度的会见与交谈实验（4）影响职工积极性的群体实验马斯洛的人类需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦格雷戈的X理论——Y理论三、现代管理理论主要学派3、决策理论学派5、管理科学学派6、权变学派管理环境第一节外部环境因素三、五力分析方法(图1)第二节内部环境因素二、文化环境组织文化及其特点、构成要素及功能计划目标管理二、计划的分类3、按影响程度和时间长短的不同分战略计划和战术计划三、目标管理1、组织目标及其特点2、组织目标的作用3、目标管理原理4、目标管理的四要素5、目标管理过程决策二、决策的程序1、发现问题2、确定目标3、拟定可行方案4、比较和选择方案5、执行方案6、检查处理三、决策的分类1、战略决策和战术决策2、程序性决策和非程序性决策3、个体决策和群体决策4、经验决策和科学决策5、初始决策与追踪决策6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策五、决策的理性限度1、决策的合理性要求就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。为此，决策者必须具有理性。2、决策者的理性限度知识有限预见能力有限设计能力有限原因分析：信息的不完全环境多变方案不可穷尽3、克服理性限制的策略决策权利下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。民主决策的途径和方法很多，主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。六、决策方法(一)、确定型决策方法1、直接比较方法决策的理想状态是，无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果，这种具有确定性结果的决策就被称为确定性决策。这里决策从作出决定的角度来说并不困难，因为只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可判断方案的优劣。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是计算出什么样的行动方案能产生最优的经济效果。2、常用方法举例确定型决策中经常使用的方法包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流量分析法，等等。(二)、风险型决策方法1、决策树法的应用条件风险型决策是指方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况，所以就面临者决策的不确定性。不过，如果人们基于历史的数据和以前的经验可以推断出各种自然状态出现的概率的话，那么这种决策就成为风险型决策。风险型决策的评估最常用的是决策树法。应用条件：存在明确目标、二个以上方案、两种以上的不可控制自然状态，不同方案不同状态下的期望值可测算。2、原理用方案枝代表可供选择的各方案，用概率枝表示各方案的每一种自然状态，期望值表示当某一方案执行时，在各自然状态下出现的概率损益值。通过对各方案期望值大小的分析比较，为决策者提供决策依据。3、举例：某企业计划生产某新产品投入市场，有二方案可供选择：大批量年产20万件，小批量年产5万件。调查估计销路如可能性为70%，差可能性为30%，不考虑其他因素，年利润如下表。试以期望值大小为价值准则，进行决策。(图2)解题步骤：（1）画决策树：（2）计算期望值：Q大=0.7×100+0.3×5=71.5（万元）Q小=0.7×20+0.3×20=20（万元）（3）决策:选方案一。(三)、不确定型决策方法1、极大极小损益值法，即小中取大法先计算各方案在各状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择与这些最小收益中最大的值相对应的方案。属保守型决策。2、极大极大损益值法，即大中取大法计算各方案在各自然状态下可能有的收益值，选其收益值最大的方案，是乐观型决策，风险大。3、极小极大后悔值法，大中取小法在最大后悔值中取其最小值所对应的方案为决策方案。后悔值等于最大收益值与所采取的方案的收益值之差第六章领导理论一、领导与领导者的概念领导职能与管理职能的区别：（1）狭义的领导只涉及如何实现目标；广义领导包括确定和实现目标。不论广义或狭义，领导都要围绕人的因素而展开工作。（2）领导不仅仅存在与正式组织之中。本质和作用本质：组织成员的追随与服从作用：沟通协调作用指挥引导作用激励鼓舞作用三、领导模式理论1、勒温理论：心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式根据权力定位的不同，划分为三种基本方式（1）专权型领导（2）民主型领导（3）放任型领导2、管理方格图以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。在这两种基本类型之间，实际上存在着多种中间形式。美国管理学家罗伯特·布莱克、简·穆顿1964年提出的“管理方格”理论指出：以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。根据这种思想，他们设计了一幅二维坐标图，并称之为“管理方格图”。四、领导权变理论1、费德勒理论（P498~P500）第七章激励理论第二节激励理论一、需要层次理论1、需要层次结构(图3)四、公平理论(图4)2、公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：（1）按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入公平的员工。（2）按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。（3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。五、强化理论3、强化理论的应用第八章沟通理论第一节沟通的过程和类型一、沟通的概念3、沟通的重要性沟通是计划、组织、领导、和控制等管理职能得以实现和完成的基本条件。沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。沟通也是企业家与外部环境之间建立联系的桥梁。(图5)三、沟通的分类2、正式沟通和非正式沟通4、单向沟通和双向沟通四、沟通的障碍（P548-555）1、有效沟通的障碍（1）个人因素（2）人际因素（3）结构因素（4）技术因素2、如何克服沟通障碍(图6图7)第九章控制理论第一节控制概述一、控制的概念4、控制的目标保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。限制偏差的累积，维持原有计划适应环境变化，改变原有计划5、控制的要求1）适时控制：企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。（2）适度控制：适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。要注意：防止控制过多或控制不足。处理好全面控制与重点控制的关系。使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。（3）客观控制:控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进组织活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。（4）弹性控制：有效的控制系统应该在企业遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。探险控制通常与控制的标准有关。一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。二、控制的分类1、按时间分（按控制点的位置）事前控制：如计划、可行性分析、检测等。现场控制：即过程控制、实时控制。如进度控制、生产报表、现场督导等。事后控制：如成品抽检，考评总结等。7、根据确定控制标准Z值的方法程序控制：Z值是时间的函数。跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。自适应控制：Z值是过去时期已达状态K的函数，即通过学习过去经验建立Z值最佳控制：Z值是某个极值的函数。如最小成本、最大利润等。第二节管理控制的过程与方法一、管理控制的过程1、确立标准2、衡量工作成效3、纠正偏差二、管理控制的方法1、预算控制（1）预算的形式（2）预算的内容（3）预算的作用及其局限性一、选择题1、公平理论中横向比较如果出现Qp/lpQz/lz，则此人会对此做出何种反应（D）A.认为自己所得报酬过高B.他会要求减少报酬C.他可能自觉的增加投入量D.此人对组织的激励措施感到不公平，要求增加报酬２．下列控制中不属于预先控制的是（D）Ａ、猎人为了射中飞禽，总是把枪瞄准飞禽飞行的前方Ｂ、足球运动员将球传向正在跑动的队友的前方Ｃ、为了控制流行病而服用预防药物Ｄ、税务机关对某公司的账目进行清查3、下列手段中哪一种属于负强化的内容（D）A.提升B.表扬C.奖励D.降低工资4、下列哪种情况适宜采用单向沟通：（A）A、问题较简单，但时间较紧。B、下属难以接受解决问题的答案。C、上级拥有很强的处理负反馈的能力，一般不会感情用事。D、下属对于解决方案的接收程度至关重要。5、目标管理的提出者是（A）A．德鲁克B．西蒙C．阿伦·肯尼迪D．特伦斯·迪尔二、判断题（基本概念及理论）三、简答（简要即可）例：组织文化的基本特征有哪些？①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主题的人本文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。四、论述五、案例案例分析步骤:1、分析问题是什么。认真看原文，从原文上寻求答案。2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤。3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。用案例分析题的问题作为分析的线索。案例赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。找出问题所在由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。相关理论领导方式及其理论解决方式对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务