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可以复制的领导力领导的领导力=员工的执行力LOGO2018年12月末的时候，在樊登读书的APP中看到樊老师上新的《可复制的领导力》一书，马上就听了几遍，感觉意犹未尽，立即就想买实体书，但是APP中当时己经断货，当当、京东、淘宝的各大网站全部是断货的状态，直到2019年的年后，才买到了实体书，非常痛快的阅读了数遍，书中的内容与观点真是每每都切中要害，本人也是感到非常的受益，因此将樊老师的书籍自己进行了理解与编辑，制作了本PPT，配合樊老师的音频将容易理解。只想让更多的人去了解书中的内容用书中的内容创造更好生活，希望更多的国人可以通过读书改变自己、影响我们的整个国家。2前言80%的管理者能达到80分明确角色定位，避免亲力亲为构建游戏化组织，让工作变得更有趣理清关系，打造团队一致性用目管人，而不是人管人利用沟通视窗，改善人际沟通学会倾听，创建良好的交流通道及时反馈，让员工尊重你，信任你有效利用时间，拒绝无效努力目录0102030405060708093CONTENTS40180%的管理者能达到80分80%的管理者能达到80分“过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者”80%的管理者能达到80分580%的管理者能达到80分人人都能学会的领导力领导的领导力=员工的执行力领导力如何进行提升中、西文化认识、学习领导力领导力是可以标准化的提升领导力的四重修炼680%的管理者能达到80分中、西文化认识、学习领导力教授方式讨论事物与给出答案思维方式受众群体中国西方有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止一般人很难在综合思维里“悟道得道”因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑普通人可在逻辑思维体系里稳步前进780%的管理者能达到80分领导力是可以标准化的中国式领导常见的情况①（布置任务时）管理者：“小王，这事你看着办…………”！（遇事后）管理者：为什么不跟我商量一下，为什么不汇报？②（布置任务时）管理者：“小王，这件事就这么办，记住了，不要让我再说第二遍”！880%的管理者能达到80分西方式（日本）领导布置工作的情况管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件XXX事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做XXX事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”980%的管理者能达到80分提升领导力的四重修炼1、建立信任①保质保量的完成工作，赢得领导的信任②工作中与同事友好相处，赢得同事的信任③为客户提供优质的服务，赢得客户的信任102、建立团队80%的管理者能达到80分◆管理者要学会放手，让团队进化，让成员自我成长◆哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍113、建立系统80%的管理者能达到80分◆制定标准：团队日常就是按标准做业，一切按标准走◆引进技术：对于先进的技术，要积极引进124、建立文化80%的管理者能达到80分是在精神上将员工凝聚在一起，一旦建立，对于团队会有事半功倍的效果131402明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为明确角色定位，避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才15管理就是通过别人完成任务明确角色定位，避免亲力亲为◆管理者不一定“做什么事都比手下人强”◆管理者需要考虑为以后发展提供更多的可能性，而不是当下的事情如何成功16学会授权，别怕员工犯错明确角色定位，避免亲力亲为◆将军应该站在指挥部，而不是冲上前线◆管理者总是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做就是了◆一定的授权，让员工搭建自己的工作体系，保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面的人才17管理者的三大角色明确角色定位，避免亲力亲为下层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果中层管理：面面俱到中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物高层管理：营造氛围高层管理者做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响18优秀管理者都是营造氛围的高手明确角色定位，避免亲力亲为◆调动员工的工作意愿，激发员工们的工作热情◆海底捞营造氛围案例：1.给员工宿舍配备保姆2.允许员工恋爱3.为员工父母发工资4.给离职员工发津贴192003构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更有趣构建游戏化组织，让工作变得更有趣伴随着互联网成长超来的新一代员工，金钱和梦想己经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式21构建游戏化组织，让工作变得更有趣设定明确的团队愿景①要想组建一支优秀的团队，愿景必须清晰而具体，并且足够宏大②团队中的每个人都感到这个目标与自己有关③愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标22构建游戏化组织，让工作变得更有趣制定清晰的游戏规则①中国企业现状，员工表现好坏，不完全取决于他在工作上的成就，还看他与团队管理者关系的好坏②引进技术，打造“海星模式”，员工只需对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升《海星模式》原名本是“海星与蜘蛛”的书，为了让我们理解海星，布莱福曼和贝克斯特朗是拿了另一种动物蜘蛛来做了对比的。蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。《海星模式》如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。23构建游戏化组织，让工作变得更有趣建立及时的反馈系统①及时反馈在游戏中最为突出，积攒经验、升级、奖励，这会使人非常上瘾，有成就感②管理者对团队成员的肯定，并能为员工将来的工作指明方向③员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，从而迷失努力的方向24构建游戏化组织，让工作变得更有趣自愿参与的游戏机制◆游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性◆找到自愿参与的人：在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”25构建游戏化组织，让工作变得更有趣为员工设置期望值通过问题尽可能点燃员工：员工分为三种：◆自燃型，无论做什么事都很有干劲的人◆点燃型，需要别人点拨才能激发内在能量的人◆阻燃型，无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人1、你打算在公司工作多久？2、你打算在这段时期内做到什么职位？26构建游戏化组织，让工作变得更有趣用协议时刻提醒员工◆通过了解员工的职业规划，企业要跟员工签订一份协议书◆定期用协议书激励员工，但一定不是胁迫272804理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性理清关系，打造团队一致性团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军29理清关系，打造团队一致性团队就是“球队”，目标就是“赢球”◆这种时候是向员工传递一致性的绝佳时机◆虽然该离职员工的能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开员工离职30理清关系，打造团队一致性◆不应该一声不吭，一定要让员工知道“为什么”◆没有仪式感的行为，会让受到褒奖的员工一头雾水发奖金时31理清关系，打造团队一致性把你要员工做的事，变成他自己要做的事◆强化员工为自己工作的观念◆为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败32理清关系，打造团队一致性用共同的目标管理◆不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多33理清关系，打造团队一致性适度、有效的授权◆要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象34理清关系，打造团队一致性前员工是熟人，而非路人管理者要明白，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是“背叛”了企业。而只是从团队的成员变成了团队“熟人”，善待前员工对企业究竟有什么好处呢？1、给现有员工示范作用2、维护企业的口碑3、为企业带来新的发展机遇35理清关系，打造团队一致性善待前员工，真的可以带来商业机会吗？究竟应该怎么做呢？1、建立前员工联盟2、投资创业的前员工363705用目管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人用目标管人，而不是人管人目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力38用目标管人，而不是人管人企业管理，说到底就是目标管理1、方向型目标2、过程型目标3、理性清晰的具体目标指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员奋斗的最终方向指团队近期可以达到的效果指一些具体的数据指标39用目标管人，而不是人管人目标管理的四大难题1、成员参与度不够，执行积极性不高◆解决这一问题最好的办法，就是让每个成员都参与进来◆整个目标管理的过程必须以团队成员为主导◆在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话◆管理者和员工在目标管理的过程中地位平等◆必须确认这个目标是双方认可的40用目标管人，而不是人管人2、资源匮乏3、目标拆分不合理4、目标总在变化发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的办法管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划，进行新的目标拆分◆理解企业决定◆提前准备预案41用目标管人，而不是人管人明确量化的目标才是好目标1、S=Specific(明确具体)目标必须是明确具体的，如企业销售额、团队销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素必须明确具体制定一个可衡量的数据目标，比如，我要将团队销售额提升50%，我要成为全公司业绩第一，绩效考核超过第二名10%的员工2、M=Measurable(可量化)42用目标管人，而不是人管人3、A=Attainable(可接受、可实现)4、R=Relevance(相关性、符合实际)5、T=Time-limited(有时间限制)◆这个目标必须是可接受，可实现的制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费习惯等各因素，全面、客观地看待问题，以确保制定的目标符合实际情况目标还必须有具体的时间要求◆传达过程中必须做好沟通工作43用目标管人，而不是人管人套用公式制定团队目标目标书写动词+任务+指标+目标44用目标管人，而不是人管人1、动词+任务动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标，比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等45用目标管人，而不是人管人2、指标◆指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等◆对于一些关键指标，管理者制定目标时应参照以下流程◆确定业务重点，即确定公司发展的业务◆确定业务成功的关键因素◆确定关键指标46用目标管人，而不是人管人3、目标◆设置